Mandarin Oriental Savoy

34 | 35 Rolf Kaufmann und Urs Meier im Gespräch mit Oliver Prange |  Du 932 Restaurant mussten bestmöglich in das Pro- jekt miteinbezogen werden, da sie lange mit Lärmund anderenUmständenbelastetwurden. Wie haben Sie die verschiedenen Heraus- forderungen unter einen Hut bekommen? UM: An erster Stelle steht eine gute Projekt- organisation. Die war besonders wichtig, weil wir nur eineinhalb Jahre Zeit hatten, um das Projekt zu verwirklichen. Das ist wenig. Am Anfang hat es in einigen Sitzungen schon auch mal geruckelt, weil wir an Kosten- und Zeit- leitplanken erinnern mussten. Einige Wün- sche konnten unter den Zielvorgaben nicht verwirklicht werden. Letztlich haben wir aber alle gemeinsam an einem Strang gezogen. Werfen wir noch einmal einen Blick auf Ihr Aufgabenfeld. Um was kümmern Sie sich neben der Projektplanung noch, mit wem müssen Sie zusammenarbeiten? RK: Wir haben die Gesamtverantwortung. Wir kümmern uns darum, dass alles zusammen- kommt, um einen solchen Umbau «löffelfer- tig» abschliessen zu können. Wir organisie- ren die Handwerker: Maurer, Maler, Sanitär und Elektronik, die Lieferanten für Geschirr und Bademäntel. Wir garantieren den Preis und die Qualität und sorgen dafür, dass alles rechtzeitig fertig ist. UM: Da die Allco nicht selber produziert, son- dern unsere Kernaufgabe als Totalunterneh- mer das Projektmanagement ist, sind wir auf verlässliche Subunternehmer – die meisten kennen wir seit Jahren – angewiesen. Alle ge- ben ihr Bestes. Ich erinneremich, wie wir drei Wochen vor dem Übergabetermin im Dezem- ber 2023 durch das Hotel gelaufen sind und sich keiner vorstellen konnte, dass wir recht- zeitig öffnen könnten. Dies gelang schluss- endlich, da uns vomVerwaltungsrat der Savoy Baur en Ville und von den Bauherrenvertre- tern der Credit Suisse das Vertrauen entgegen- gebracht wurde und wir alle auf die vorgege- bene Eröffnung hinarbeiteten. Bei so einem Projekt passieren immer wieder unvorhersehbar Dinge, wie sichern Sie sich dagegen ab? RK: Risikoabwägungen sind sehr wichtig. Und wir müssen sie vor der Vertragsunterzeich- nung vornehmen. Deswegen haben wir uns vertraglich zusichern lassen, dass wir notfalls auf alternative Lieferanten zurückgreifen dür- fen, sofern es die globale Lieferkette erfordern würde. Gern vergleiche ich ein Bauprojekt mit der Fliegerei. Vor dem Start wird ein Briefing vorgenommen. Start, Flugphase und Landun- gen werden geplant, aber auch mögliche Stö- rungen und Alternativen dazu in die Planung miteinbezogen. Es wird erst gestartet, wenn Klarheit herrscht. Die Konzentration in der Startphase ist wichtig, damit man während des Fluges als Kapitän auch mal zurückleh- nen und einen Kaffee trinken kann, bevor man sich für die Ziellandung wieder voll konzentrieren muss. So ist es auch beim Bau. Wir müssen zu Beginn alles so gut organisie- ren, dass die Landung am Ende ruhig und rechtzeitig vonstattengeht. Das ist immer un- ser Ziel. Denn jeder Passagier merkt sich eine unschöne Landung und bucht beimnächsten Flug eine andere Airline. Zufriedene Stamm- kunden sind ein grosses Ziel unserer Tätigkeit. UM: Die Tassen für das Hotel wurden zumBei- spiel aus China geliefert. Wir wussten aus der Coronazeit, dass sich solche Lieferungen auch verzögern können, wenn es etwa am Panama- oder Suez-Kanal Probleme gibt und die Con- tainerschiffe nicht mehr weiterfahren kön- nen. Deswegen haben wir nach alternativen Herstellern gesucht, die ähnliche Tassen im Programm haben, und fanden welche in Nor- wegen. Wären die aus China nicht lieferbar gewesen, hätten wir im Notfall auf diese zu- rückgreifen können, damit wir im Dezember nicht ohne Tassen dastehen. Sie haben das Motel One erwähnt. Wie unterscheidet sich Ihre Arbeit bei einem solchen und einem Luxushotel? RK: Die Abläufe in einem Luxushotel sind an- ders orchestriert. Wir hatten im letzten Mo- nat nebst 150 Handwerkern gleichzeitig auch 120 Mitarbeiter des Mandarin Oriental im Haus. Zusätzlich kamen Probegäste, auch Fa- milien, die dort gegessen und die Zimmer ge- testet haben. Sie haben den Service und die Atmosphäre bewertet. Was läuft gut, was noch nicht? Das war schon eindrücklich, wie genau das organisiert und choreografiert wurde. UM: Speziell war hier, dass der Endnutzer sprich die Mitarbeiter des Mandarin Oriental vor Ort waren. Normalerweise beendet man den Bau, schliesst ab, und niemand ist mehr imGebäude. ImAnschluss wird die Übergabe an den Nutzer vorgenommen. Dafür war aber die Zeit zu knapp, es mussten bis zum Ende hin viele Tätigkeiten inklusive der Übergabe parallel vorgenommen werden. Was heisst «orchestriert» im Rahmen Ihrer Tätigkeit? UM: Als Totalunternehmer ist man temporär der Bauherr. Man ist wie ein Dirigent, der die verschiedenen Teile des Orchesters – zum Schluss in Koordination mit dem Mandarin Oriental – ideal zusammenfügt, damit ein stim- miges Musikstück und Erlebnis entsteht. RK: Beim Handover übergeben wir sowohl Bau als auch Inventar: etwa Geschirr, Besteck, Gläser, Textilien, alles. Da wir die Löffel bei der Übergabe nicht im ganzen Haus zusam- mensuchen und zählen konnten, wurde über Monate eine Lagerhalle gemietet, umdort die offizielle Übergabe an die Mandarin-Oriental-­ Mitarbeiter zu machen, bevor die Ware im Hotel verteilt wurde. Wir übergaben nebst dem Baulichen auch das gesamte Inventar, für das Bespielen der Liegenschaft ist dann Mandarin Oriental zuständig. War das Mandarin Oriental Ihr schwie- rigstes bisheriges Projekt? RK: Das würde ich so nicht sagen. Spitäler und Laborbauten sind auch sehr komplex. Es gibt strenge Regulationen, speziell was Hygiene und Sauberkeit betrifft, Ämter und Behörden sprechen mehr mit. UM: Aber der Mandarin-Oriental- Umbau war schon sehr komplex. Es ist bei Weitem nicht unser grösstes Bauvorhaben, aber mit Sicher- heit unser sichtbarstes Projekt, mitten in der Stadt am Paradeplatz in Zürich. Die Ansprü- che waren gewaltig, und wir konnten sie nur erfüllen, weil wir ein sehr gutes Team waren, das menschlich passte, fortlaufend mit gros- sem Einsatz und tiefem gegenseitigem Ver- trauen zusammengearbeitet hat. Rolf Kaufmann ist verheiratet und hat einen Sohn. Er lebt in Rapperswil-Jona und ist seit über dreissig Jahren Unternehmer. In dieser Zeit baute er verschiedene Unternehmungen in der Immo- bilienbranche auf. Er ist im Verwaltungsrat der Allco AG Totalunternehmung sowie diverser Immo- bilienaktiengesellschaften seines Portfolios. Urs Meier ist verheiratet und Vater von drei erwach- senen Kindern. Seit 1990 ist das Totalunternehmer- tum seine grosse Passion. Bei Allco arbeitet er seit 22 Jahren und ist als Geschäftsführer gern nahe an den anspruchsvollen Neu- und Umbauprojekten. Die Umbauarbeiten von 2022 bis 2023 dauerten 22 Monate. Im Gegensatz zum Inneren, das ein komplettes Facelifting erhielt, wurde die Fassade bis auf kleine Aufbesserungen nicht verändert. Das Bild in der Mitte zeigt das freigelegte Dachge- schoss des Orsinis während des Umbaus.